Regneøvelser ga aha-opplevelse

Regneøvelser ga aha-opplevelse

– Jeg kan ikke noe om gris, så for meg er det viktig å lytte til kundens signaler. Deretter prøver jeg å omsette utfordringene i regnestykker, sier Jarle Haugen.

Han jobber i Tveit Regnskap på Skjold, ett av tretten steder regnskapskontoret er representert. – Både produksjonen og økonomien til Fjeldheim var oversiktlig fram til 2008. Men nybygget ble underfinansiert, noe som utløste hardt press på likviditeten. Dette er en situasjon mange antakelig kjenner seg igjen i. Vi snakker her om kunder som hele tida har vært åpne i forhold til å løse tingene, og det er en viktig forutsetning for å lykkes. Vi fant vi raskt ut at lønnskostnadene var høye. Samtidig hadde de lite fritid til overs. Vi måtte sette oss noen mål, og treffe noen valg. Vi satte oss rett og slett ned med Marit og Magnar og stilte dette grunnleggende spørsmålet; hvordan vil dere ha det? Et mer langsiktig mål var at de skulle kunne selge garden når den tida kommer, og samtidig sitte igjen med såpass at de kunne kjøpe seg et hus. I tillegg ble vi enige om konkrete mål som gikk på å redusere kostnadene, øke inntektene, og skape rom for mer fritid enn før, forteller Jarle Haugen.

Tre hovedområder

Som følge av dette var det tre arbeidsdområder som pekte seg klart ut; sjølve produksjonen, kraftfôrkostnadene og arbeidskraftsituasjonen (se også reportasje hos Fjeldheim). Produksjonen ble planlagt og delt inn i momsterminer (seks ganger i året). For å se på løpende utslag ble det regnet på ulike priser og ulik mengde. Bommes det for eksempel med 100 dyr i terminen? Hvor er disse dyra? Er de i det hele tatt født? Står de i grisehuset? Pris x mengde. Det samme ble gjort med kraftfôret. Estimert kraftfôrforbruk ble lagt inn, og avvik ble registrert sammen med økonomiske konsekvenser. Pris x mengde. Hver andre måned ble det lagd rapporter, og en til to ganger i året hadde regnskapskontoret fysiske møter med både Marit og Magnar.

Lettere å styre nå

Etter hvert ble disse møtene en motivasjonsfaktor i seg sjøl. Målene var konkrete og målbare, det ble lagd budsjetter, og etter hvert kunne de oppleve denne følelsen; «Jøss, vi fikk det jo til!» I dag brukes ikke alle disse virkemidlene like mye som i starten, men poenget er at det har satt i gang en bevissthets- og læringsprosess som gjør at ekteparet har lært seg å se størrelsen og dynamikken i tallene. De er tryggere på hva som er viktig for å styre drifta i ønsket retning. Det er løpende formell og uformell kontakt mellom de to og regnskapsføreren. Magnar har også et godt nettverk av kontakter ellers i svineproduksjonsmiljøet både i inn- og utland. Disse kvier han seg ikke for å bruke. Og resultatene? De taler for seg sjøl. Produksjonen og effektiviteten har økt, og kostnadene er redusert. I 2007 hadde de 22-23 avvente i snitt per årspurke. I 2012 hadde de 28 avvente. Etter en topp i kraftfôrkostnadene i 2009 la de om fôringsregimet til resteløs fôring. Mens de samlete kraftfôrkostnadene lå på tre millioner kroner i 2011, greide de å senke det til 2,85 millioner i 2012.